未来20年房企商业模式路线图
最初，地方政府的商业模式普遍采取“土地引资收租型”。2003年后，地方政府逐渐将商业模式转向为“土地运作型”，土地收益已成为“第二财政”。地方政府将自己拥有的土地资源，以高价出售的方式作为财政收入的主要来源。
具体讲，在招拍挂制度下，地方政府垄断供地格局，先通过地方政府融资平台融入巨资，进行旧城拆迁改造、土地置换、新开发区建设、改善城市的基础设施，并获得更多、更具价值的土地，然后出售给房地产开发商来获利。
在房地产这条食肉链里，地方政府是“森林之王”老虎。开发商若要吃肉，要看“老虎”的脸色和算盘。
地方政府目前的算盘里，有三个指标：
一是估值驱动。从经济学上讲，当期一次性的收益估值，若远远大于将来长期现金流的累计折现，地方政府就会行动特别坚决。在房地产和制造业面前，前者获利丰厚，地方政府当然要坚决首选房地产。
二是政府考核指标GDP。目前，地方政府已经形成“基础设施投放—环境改善—地价上涨—售地收入再投放”的良性循环。地方政府依靠制造业提升GDP，有心无力，而且力不从心。
三是财政压力。目前，地方政府在基础设施的大规模投入，以及刚性增长的政府各项支出，形成巨大的财政包袱。另一方面，仅有少部分地方政府可以发行地方债，解决部分资金。大部分情况下，都是地方政府直接搭建设融资平台，例如建设投资公司，向商业银行举债，用于投资基础设施或弥补赤字缺口。依靠土地出让收入还债、用土地抵押给银行贷款，已是地方政府融资的主流安排，并形成严重依赖。
上述这三条指标，是地方政府近十年看得见、抓得着的好处。所以，地方政府才会有“土地运作型”商业模式。而且，地方政府的商业模式决定了房地产企业的商业模式。
有一组统计数字显示了这个商业模式的后果，土地城镇化速度（5.97%）＞人口城镇化速度（3.85%）＞产业城镇化速度（2.3%）。因此，我们看到在地方政府第二轮商业模式中出现的两种现象：贫富不均和“鬼城”、“空城”。或者换句话说，这些年的城镇化发展主要是以外延增长为核心，在很大程度上忽视了内涵增长的重要性。
那么，“城镇化”会带给地方政府什么好处？具体来讲，“城镇化”的具体内容是什么？
我们先来学习中央政府对“城镇化”定下的调调。这是中央政府的商业模式。中央政府多年改革有一个鲜明的“倒逼机制”。就是说，先有目标，然后有配套政策。
从下文李克强关于城镇化的论述中，我们可以推导出这个商业模式。
城镇化是现代化的必然趋势，也是广大农民的普遍愿望，它不仅可以带动巨大的消费和投资需求，创造更多的就业机会，其直接作用还是富裕农民、造福人民。现在中国城镇化的大门给农民打开了，农民可以进城从事二三产业，而留在农村的，通过适度规模经营，都可以增收致富。现在每年有一千多万农民转移到城镇，这是必然的趋势。
我们强调的新型城镇化，是以人为核心的城镇化。城镇化不能靠摊大饼，还是要大、中、小城市协调发展，东、中、西部地区因地制宜地推进。还要注意防止城市病，不能一边是高楼林立，一边是棚户连片。本届政府下决心要再改造一千万户以上各类棚户区，这既是解决城市内部的二元结构，也是降低城镇化的门槛。尤为重要的是，新型城镇化必须和农业现代化相辅相成，要保住耕地红线，保障粮食安全，保护农民利益。
这两大段话的“牛鼻子”就在于土地城镇化、人口城镇化和产业城镇化的速度之比要发生颠覆性的改变。
中央提出“新型城镇化”，相当于改变上述的速度之比，或者说给自己定下了三项任务：在人口的城镇化中，政府通过不断完善户籍、公共配套制度来实现人口流动的有效性；在产业的城镇化中，政府通过不断创造就业机会发展第三产业，土地的城镇化将重新定义城市，体现“节能、环保、公平、和谐”的新型城镇化内涵。
内涵式城镇化的要义首先是人口的城镇化，并进而形成新生代中产阶级为主的橄榄型的消费结构。这样形成的城市结构具有更强的协同效应。住宅、消费、商业协同发展，中产阶级、新富阶层、青年阶层将形成相互支撑的有机结构和丰富的细分市场客群，为房地产业，也为其他各个产业成就有力的支撑。
产业城镇化则意味着第三产业将成为主导角色。第三产业将是解决就业城镇化的关键。只有第三产业达到60%-70% 的水平，城镇化才真正可以实现。这意味需要更多的写字楼和商场，更多的生产性和消费性服务业。可见，新的城镇化并不仅仅是面积和人口的增加，也会伴随社会结构、收入结构、消费结构的深刻变化，房地产发展的机遇正孕育其中。
中型城市、新区和城市群
未来的新型城镇化也因此将围绕人口、土地、资金三大要素的流动和资源配置展开。中国国务院发展研究中心金融研究所研究员巴曙松近期放风，在新型城镇化过程中，不同城市的战略地位将会发生明显的变化，“二横三纵”交叉点附近的城市群将是人口城镇化的主要载体。“二横三纵”中的“二横”是指以连云港为起点的欧亚铁路桥和长江，“三纵”是指海岸线、京广京哈线和包昆线。
地方政府和开发商都需要对着“二横三纵”寻找自己的坐标。
坐标找到之后，就要找坐标点。我们认为，房企未来的机会将主要出现在中型城市（三线城市）和巨型城市的新区。
中型城市未来可能蕴育着大机会。因为新型城镇化中的“人口城镇化”应该主要发生在这里。就户籍制度改革的难度而言，其推进会选择在中型城市而非超大型和大型城市。超大型城市和大型城市空间有限人口密集，远离中心城市的四线以下的城镇又没有足够的吸收人口安排就业的能力。在这种情况下，中型城市的流动性会大大增加。所以，对开发商来说，三五年以后“重返中型城市”或许是大概率事件。
除了中型城市，另一个有望获得较快发展的区域是巨型和大型城市的新城新区。这主要是因为供地的结构和比例。而且新城的开发，将会按照产、住、商一体化的“混搭”模式进行。这样才能符合大城市发展中的绿色环保要求，也方便就近就业，以及形成多中心，为城市减负。
不过，中型城市的发展也不会是单打独斗，还是要在围绕中心城市的城市群和城市带中进行，这样来做产业转移更为可行。
另外，由于中国区域发展极不平衡，西部一个省的GDP 还不如东部一个城市。这样，在新型城镇化的整体布局中，会出现打破行政区划的跨区域发展。经济因素会比行政规划起到更大的作用。
随着新型城镇化的深化，人口从西部向东部流动的趋势，未来会被围绕中心城市和其城市群的人口流动取代。如果成都城市群发展很好，更多人口可能会流向成都或绵阳，未必会转向沿海地区。
总体上看，同心圆的效应会变得越来越明显。每一个中心城市都有一个辐射范围，越接近圆心的位置越容易得到较大发展。无论是中型城市，还是附属的小型城市、小城镇，未来的发展仍然会受到这个规律制约。
从区域策略上看，针对城镇化对大型城市、中型城市的不同影响，企业需要进一步评估其进入策略，“点面结合、以点带面”的城市群发展策略是未来10年的区域、城市选择及进入策略的重要方向。
找准坐标，还要找准发展适合自己城市的产业，找准消费者。二十一世纪什么最重要？对企业来讲是人才，对商家来讲是消费者。所有商业，都是关于人的生意。人口结构的变化，对商业模式设计影响巨大。因此，无论是地方政府，还是开发商，商业模式都是围绕消费者展开。开发商是地方政府的消费者，老百姓又是开发商的消费者。在“新型城镇化”过程中，消费者又有哪些变化？
数据显示，目前6.9 亿城市常住人口中有2.3 亿非城市户籍人口，以及1.5 亿新增农业转城市人口，共计3.8 亿人。这无疑是一个巨大的投资和消费目标群体。在人口城镇化过程中，以不同口径测算，若2020 年城市常住人口城镇化率达60%，相对应的基建投资规模将高达40 多万亿元人民币。
因此，地方政府的新商业模式就有了大致轮廓：傍大款（巨型城市和中型城市），当小三（做核心城市或中型城市的配套产业），做好自己专长的产业生意。发展以大型城市为核心的城市群，推进区域经济发展，我们简称“小三模式”。来自高层的消息透露，中央政府的投资重点将由目前的高铁、高速公路和港口等转向城铁、城际交通和城市供水燃气等。最新的政策导向显示，国家层面也已经通过交通大动脉的布局来引导城镇化方向。
潜规则相当于一条捷径，谁都想走一走。上述的“小三模式”就是最大的潜规则。房地产企业下一步的机会也呼之欲出，在三线城市和巨型城市的新区找生意。
如果想弯道超车，这也是企业最好的机会。
在狼多的行业，战略很重要
百丽鞋业一枝独大，因为它抓住女性买鞋求多、求变和对品牌并不忠诚的特点。百丽为此采用了多种背离经济原理的策略，如提供极多款式、引进大量品牌、小比量生产及频密补货等，并整合产业链的各个环节，取得成功。
苹果为了卖MP3，做了音乐下载服务，后来为了卖手机，又顺手做了一个手机软件下载服务。结果，两个基于互联网的服务都做得不错，并不比他们所支持的硬件销售业务差。苹果顺手做的手机软件下载服务就应该是整体战略的一个主要组成部分，App store 获得了意料之中的成功。
之所以举两个消费品行业的例子，主要是想说，在“狼多”（竞争激烈）的行业成为老大，战略和商业模式极为重要。对处于巨变之中的房企来说，同样如此。
一个颇为进取的预测是：中国开发商在新型城镇化过程中的模式演化，一是可能会像“二战”后的美国工业企业，特别是钢铁企业和能源企业。它们最早是靠钢铁、能源积累的资金，壮大以后进行多元化投资，最后变成了产业投资基金，现在美国企业资金大都来自这类投资。二是像日本和韩国财团的结构，它们不再仅仅是开发商，而是依托房地产进行跨界运营。这类企业往往都靠资源起家，最后完成多元化的扩张，金融资本和和产业资本融合而形成大的“综合商社”。
而在谈战略和商业模式之前，要先知道自己是几斤几两。
企业口味重，还要有好胃。开发商的胃，大致分为五类：第一梯队是销售千亿元以上的梯队，第二梯队是500 亿元到1000 亿元的梯队，第三梯队是300 亿元-500 亿元的梯队，第四梯队是100 亿元-300 亿元的梯队，第五梯队是销售在百亿元以内的企业。强者恒强，弱者要么弯道超车，要么被边缘化。
拿什么恒强？凭什么不被边缘化？
第一、二梯队的企业，其住宅开发的标准化和规模化是优势。跨界是趋势。优势也会带来负面，日子过的不错，机会多，规模大，转型动力不足。
第三、四梯队的企业，土地和资金优势不明显，需要金刚钻，做更专业细分的市场，凭手艺吃饭，才能后来居上。
第五梯队的企业若要生存，至少要有动态的土地、资金、专业优势，还要有超强的把握机会能力。
从企业的实操层面分析，万科这类企业靠规模扩张领先，通过高周转，提高净资产收益率。后面的梯队，只能依靠跨界运营，实现产、住、商一体化，这也是新城城镇化的“潜”规则，符合人口城镇化、产业城镇化和土地城镇化的正向发展顺序，因此，地方政府欢迎，社会受益，企业强大。
在新型城镇化背景下，房企战略已经清晰。
“败家”的战略也有两种。第一种，开发商跨界后，产业全部自营。第二种，开发商全部依靠“整合”资源。
相比之下，“核心业态投资自营＋辅助业态整合”是一个更为合理的思路。这意味着必须选择一个或多个核心业态自营，形成自己的核心优势，在这样的情况下，通过整合提高效率。由于本身具有核心业态，整合资源的能力也会大幅增强。
在新型城镇化背景下，房企战略已经清晰。商业管理机构九洲远景董事长王敬经过十余年实践研究，提出在新型城镇化下，房地产企业有5 种策略。
第一是业务组合策略。新型城镇化发展以“内容”驱动主导，复合开发会成为企业战略选择的主流模式。业务组合策略有三个战略表现。战略方向一：有重大愿景的企业会考虑这个战略，开发商不再是开发商，通过跨界投资实现新的价值链集成，形成“综合商社”模式（详见案例1，李嘉诚的综合商社）；战略方向二：房企通过价值链重组与大部分环节外包成为“价值链组织者”管控（详见案例2，凯德倚天剑的秘密）；战略方向三：通过价值链分拆寻找细分市场并成为某个领域的领导者也会是另外一种战略选择（详见案例3，陈启宗的招牌菜）。上述三种价值链创新的战略选择是在新型城镇化战略机遇下实现“弯道超车”的重要路径。
第二是区域或城市选择及进入策略。针对城镇化对大型城市、中型城市的不同影响，企业需要进一步评估其进入策略。“点面结合、以点带面”的城市群发展策略是未来2010 年的企业区域或城市选择及进入策略的重要方向（详见案例4，吴亚军的“一刀准”）。
第三是以客户为核心的增长策略。专注于住宅市场，以刚需为核心，强调规模和速度依然是市场领先战略之一（详见案例5，王石的“不老神丹”）。
第四是产品线策略。专注在产品导向上的竞争模式也是开发商的一种重要战略选择（详见案例6，产品线兵法：剑盾合一）。
第五是持续运营优化及重塑品牌价值。持续运营优化使产品品牌化是所有企业在战略上必须要考虑的重要一环（详见案例7，如何迎合顾客善变不忠）。
新型城镇化，你是谁的菜，谁是你的菜？最终还要取决你的肠胃（详见案例8，老江湖不死的秘密）。本期8 大案例揭示了未来20 年，中国房地产企业的发展轨迹和路径。一枚棋子如何搅活全盘，或大好形势，为何尽输，这背后皆有迹可循。
案例一
李嘉诚的“综合商社”
长实系通过相关多元化和不相关多，跨界投资，不断形成新的价值.集成，形成“综合商社”模式。这也意味着，形成“综合合商社”模式背后，李嘉诚不能独吞收益，越来越借助合作方式来完成。
内地推进城镇化建设举措，像一股春风，吹到香港。长江实业在其2012年报中明确提出，要抓住大陆城镇化机会。长江实业主席李嘉诚被称为“弯道超车”高手。凭借多次“弯道超车”，斩获颇丰。2013年，李嘉诚被《福布斯》杂志排名全球个人财富亚洲第一、全球第八，拥有资产310亿美元，他拥有的长江实业市场已经达到9270亿港元。
这一次，他又如何借城镇化发力，带领他的长江帝国继续领跑？
研究发现，李嘉诚借助相关多元化和不相关多元化策略，成就长江帝国。在新一轮城镇化建设中，长江实业表示借助此策略，长江实业将再上一层楼。透过长江实业以往“弯道超车”经验，在大陆城镇化过程中，长江实业下一个十年的发展路径清晰可见。
通过分析长江实业从1998 年至2013年的股权架构变更（详见图1、2、3、4、5）
研究发现，李嘉诚主要通过兼并或收购上市、出售或私有化上市公司，迅速积巨额财富。但是，李嘉诚并不仅仅是资本玩家。资本运作仅仅是李嘉诚的手段，其背后是一系列的产业布局。长江实业在进行产业布局的同时，又没有一条主线？布局的主线又是什么？长实系涉及产业布局主要通过长江实业和和记黄埔来完成。其中，长江实业有四大核心业务，分别是物业发展及投资、经营酒店及套房服务组合、物业及项目管理，以及基建业务投资。和记黄埔有六大核心业务，分别是港口及相关服务、地产及酒店、零售、基建、能源以及电讯。研究发现，长实系通过相关多元化和不相关多元化两条主线，跨界投资，不断形成新的价值链集成，形成“综合商社”模式。长实系的综合商社模式，联营和合营企业带来的销售额近10年来呈现正增长。这也意味着，形成“综合商社”模式背后，李嘉诚不能独吞收益，越来越借助合作方式来完成。
何谓相关多元化。具体到长实系，李嘉诚以住宅开发为核心，拓展到上下游产业链相关行业和相邻行业。李嘉诚靠房地产开发起家，对房地产业十分熟悉。在长实系近20年的调整发展中，房地产板块业务一直处于长实系的核心位置。在房地产板块，除了发展住宅产业，长实系还发展了零售业和酒店等不动产投资。前者受宏观经济影响，利润虽厚，但波动较大，后者虽然前期投资巨大，但能提供稳定现金流，通过适时销售，还能一次性提供巨额收益。长实系在房地产板块内部尽量做到攻守平衡，稳健发展。
仅以2012年为例。长实系住宅销售净利润100.04亿港元，比2011年减少12.14亿港元。但是持有物业表现喜人。2012年，长实系收取物业租金利润继续增加至17.03亿港元；酒店利润9.3亿港元；出售新加坡一栋投资物业就收获现金13.26亿港元；2012年1月，出售沈阳丽都喜来登饭店70%权益，获利10.77亿港元；2013年下半年，长实出售北京丽都维景酒店权益，预计获得利润4.5亿港元；投资物业公允值增加44.7亿港元。
李嘉诚在基础设施等跟房地产相关联的行业的投资也一直在进行，获利匪浅。财报显示，长江基建在过往十年增长显著，盈利上升至接近十年前的三倍，与五年前相比，也增长至近两倍。相关多元化还有国际化的一面。所谓“东方不亮西方亮”。2013年，香港特区政府继续推出系列打压房价政策，香港的住宅业务销售因此受到抑制。但长实系在新加坡和大陆的销售业绩一直表现良好，港外住宅市场有效支撑长实系地产板块的业绩增长。
但仅仅依靠房地产业务，长实这艘航母还远远达不到李嘉诚所期盼的“稳健中发展，发展中稳健”的目标。李嘉诚通过跨界投资，还在“不相关多元”上下足文章，降低财务风险，提高利润。早在1985年，李嘉诚凭借雄厚财力，以及稳健的财务状况，以较市价低13%的条件，仅用29.05亿港元成功收购香港电灯集团有限公司（以下简称香港电灯）。香港电灯业务主要是向香港居民提供用电。香港政府与香港电灯在1994年1月1日开始为期15年的协议。因此，香港电灯不仅收入非常稳定，盈利也相当可观。财报显示，香港电灯近20年来一直为控股股东和记黄埔贡献10%-20%的利润。实际上，香港电灯发电厂旧址也和长实系土地开发业务高度吻合。
香港电灯同时也开展了相关多元化国际业务。香港电灯在澳大利亚及泰国皆有投资，主要属电力供应业务。香港电灯在澳大利亚拥有配电网络，在泰国则投资于燃气电厂，业务遍及英国、加拿大、澳洲、泰国、中国内地及新西兰。2004年12月，香港电灯向长实系子公司长江基建收购英国北部气体分销网络。2010年6月，电能实业完成收购英国布里斯托市附近燃气发电厂Seabank Power Station的25%权益。2010年7月，长江基建、香港电灯以及李嘉诚基金会联手，斥资57.75亿英镑收购法国电力集团（EDF）持有的英国电网100%权益。EDF供电网络覆盖伦敦、英格兰东南部以及东部，向780万客户提供服务，为英国提供近1/4的电力。2011年2月16日，香港电灯更名为“电能实业有限公司”，主要进行国际能源投资。
李嘉诚虽然外号“超人”，但投资也有大失水准的时候。Orange主营欧洲移动电话业务，运营多年，持续亏损。通过一系列资本运作和时机等待，李嘉诚在1999年将其出售，获得1180亿港元巨额利润。随后，李嘉诚蘣自3G业务，多年陷入亏损泥淖。根据以往的操作案例分析，长实系一定在等待时机。2012年报发布会上，李嘉诚说，相信3Gyewu在2013年应该会有好的表现，其高管给出了拾人信心的财务数字，3G 业务于2012年的EBIT增长逾100%、目前成本已较前降低。凭借其相关多元化和不相关多元化策略，长实系近10年来财务表现稳健。据媒体公开报道，仅就房地产板块而言，过去10年，李嘉诚娜蒂已呈现布局城镇化这一特点。下一个10年，城镇化更加成为李嘉诚长实系的发展关键词。
案例二
凯德倚天剑的秘密
商业地产实际上由两条主要链条组成，一是开发链条，，二是金融链条。开发链条技术壁垒低，外来者较易侵入及模仿，因此竞争争十分激烈，边际利润相对较低，也没有真正的领导者，但是金融链条技术壁垒高，外来者进入较难，边际利润也较高。
2013年1月10日，凯德集团总裁兼首席执行官林明彦在上海发布“专注核心市场”等集团新战略，“印度、伦敦的投资本身不多，管理半径又大，撤出来，有助于我们专注中国、新加坡核心市场。”凯德综合体战略是在中国不断推进城镇化进程，以及城市对商业、商务、居住、娱乐等综合需求不断增长的背景下提出。中国快速的城市建设与人口集中，对高品质的综合体需求强劲。
自1994年凯德集团前身进入中国市场，凯德已经在华42个城市运营120余个项目，管理资产超过2000亿元。这是一组让所有开发商羡慕嫉妒恨的数字。为什么凯德能在商业地产领域如鱼得水？
这就需要从商业地产的本质入手，从商业地产产业链开始分析。
借助凯德商业合作伙伴深国投商置的商业模式分析（详见图1），研究发现，商业地产实际上由两条主要链条组成，一是开发链条，二是金融链条。如果说，开发链式屠龙宝刀，金融链条则是倚天剑。这对武林江湖的绝顶装备威力惊人：武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从；倚天不出，谁与争锋。开发链条技术壁垒低，外来者较易侵入及模仿，因此竞争十分激烈，边际利润相对较低，也没有真正的领导者，但是金融链条技术壁垒高，外来者进入较难，边际利润也较高。
在商业地产江湖中，屠龙宝刀常有，倚天剑却并不常见。占据金融链，就产生两个效果：一是能提升议价能力；二是合作伙伴会不自觉地帮你找客户，让你的市场自动增大。这样，你更容易通过并购或合作，获得市场份额。这也是凯德中国如此强大，让你无法绕过得原因。如果解决不了这个问题，兄弟你只能先撤了。
因此，来自新加坡的凯德中国倚仗商业地产金融链这把倚天剑，才会高视阔步：我有金刚钻，敢揽瓷器活。也正是因为如此，凯德中国成为商业地产价值链的组织者，收获丰厚的利润。
具体来讲，凯德中国如何使用倚天剑独步江湖？打一个形象的比喻，女友生日快到了，我想自己下厨为她做一个生日蛋糕，但是我偏偏又不会做生日蛋糕。这时，有两个商家跑过来跟我做生意，出的价钱都一样，他们都能提供所有做蛋糕需要的材料和工具。商家乙说，可以分期付款，他会亲身指导我如何做蛋糕。我当然选择商家乙了。这是因为商家乙不仅教我做蛋糕，还给我提供金融增值服务
限于公开资料披露，我们仍以凯德与深国投的合作模式为范本，剖析其倚天剑的秘密。
凯德在深国投开发链环节，凭借雄厚资本介入到具体的项目公司。项目公司正是凯德金融链和深国投的订单地产开发链的对接点。请注意，合作方式都是将深国投上置个项目公司的股份转让给凯德，深国投商置本身的股份并没有变化。凯德使用的金融产品叫“封闭式房地产基金”（详见图2）。具体的操作过程，媒体有公开报道：2004年12月底，凯德商用与深国投签订投资协议，以9.8亿元收购深国投商置6个项目51%的股权（其余49%的股权由深国投商投持有）。
2005年11月15日，凯德商用和深国投商置又签订股权转让协议，实际履行和落实了双方在2005年7月签订的合作框架协议，将持有的14个项目的65%股份转让给凯德商用，深国投商置持有其余的35%股份。据深国投网站相关资料，凯德商用的预计投资额为33.73亿元，转让涉及金额超过50亿元，这14家以沃尔玛为主力店的深国投商业中心主要分布在广东、江苏、山东等经济发达地区，总面积超过662000平方米。
自2004年12月-2009年9月，嘉德置地与深国投商置共同投资了33个以沃尔玛为主力租户的购物中心项目。
嘉德在上述的项目公司股权交易中，付出有限的资金，占有少量股权，意图深远。上述这些项目公司在随后的信托发行中，在保障项目资金安全约定中，均有这样一条款：由境外机构投资者收购或海外上市。嘉德德操作路线图已经清晰：封闭式房地产基金先行介入，待项目成熟后，转卖给海外上市基金或打包上市，盈利模式由资产增值转变为从资本市场获利，最终，嘉德获利退出。
有一个细节值得关注。深国投发行的信托主要是受益权信托。受益权信托类似于分割的房地产基金，其实质是将受益权准证券化，分割卖给投资者。这一技术细节为凯德将其打包上市，埋下伏笔。有凯德在背后撑腰，深国投发行的相关信托产品自然受到投资者追捧。
在新一轮的城镇化过程中，凯德将携金融链，进一步开拓二、三线城市。凯德中国首席执行官廖茸桐公开表示，在中国政府提倡城镇化的背景下，政府对城市配套的投入会加大，二、三线城市也会有新的机遇。基于此，凯德中国的业务也将会更有针对性。
案例三
陈启宗的“招牌菜”
陈启宗肯定不能免俗，也要赶城镇化这个场子。只不过，他要进入入区域的头牌。接下来，陈启宗通过细分市场，做出顶级招牌菜，携其招牌菜，继续选择进入最有价值的城市，用最少的钱购买最好的地块。
做商业地产，或者很惨，或者很爽。陈启宗属于后者。
中国95%以上的商业地产商很不爽，老是感觉做商业地产这玩法不对劲。其实不见得是你做商业地产这件事错了，八成是你的战略错了。
陈启宗也不是神仙，大陆水土都一样，凭什么他行？其实，他有很多话没说罢了。
1选择头牌城市
1月31日，恒隆地产主席陈启宗在全年业绩会上表示，城镇化对房地产市场发展有利好，特别是二三线城市综合体在当前趋势下发展加快，给许多房地产开发商提供了机会。陈启宗称，恒隆只会继续在一二线城市发展。
实际上，在进入城市上，恒隆这么高端的商业地产商，早就做起了商业地产城镇化的买卖。陈启宗说，买奢侈品，不一定非要去上海买。商家把店开到沈阳、无锡、昆明，客户就不用跑路了。道理虽然简单，恒隆却一直在香港待了32年，没出远门。直到1992年，陈启宗才把店开在上海。又是等了13年，恒隆才开始到更多地方开店，但也仅限于沿海开店，直到去年，才到了内陆城市昆明。为何从2005年才走出上海？2008年之前，恒隆在上海的商业租金增长一直高于19.3%，2009年以后，租金增长持续放缓。这可能是一个重要原因。
研究发现，陈启宗在选择城市进入上，首选招牌城市。进入上海市恒隆在内地发展商用物业第一阶段，第二个阶段，已进入5个城市。陈启宗说，这是按照他的研究方法，最初筛选了75个城市，现在投资的城市是慎重筛选之后的结果。不知是否巧合，陈启宗选择的城市暗合城镇化需要依托的特大型城市这一结论。
陈启宗肯定不能免俗，也要赶城镇化这个场子。只不过，他要进入区域的头牌。接下来，陈启宗通过细分市场，做出顶级招牌菜，携其招牌菜，继续选择进入最有价值的城市，用最少的钱购买最好的地块。在选子与弃子之间，陈启宗做到了极致。
2、招牌菜的秘密
通过价值链分拆，寻找细分市场，并成为购物中心的领导者。陈启宗通过打造招牌菜做到这一点。
有一组天文数据证明恒隆上海两个项目创造的财富：恒隆广场和港汇广场在某一年的税款合计30亿元人民币。开业约十年后，上海恒隆广场和港汇广场按历史成本计算，每年无杠杆总收益率约达31%，这是其开业时同比数字8倍。
恒隆广场只是他的头牌，很多人以为陈启宗只有恒隆广场这一盘菜。实际上，恒隆的购物中心分为5等，各类档次都有。大家习惯性“数一数二”思维，只记住他那最好的品牌。上海恒隆广场位于产品线的金字塔，第五级。上海港汇广场是第四级。
细分市场是国外商业地产商很普遍的做法。不同的是，陈启宗在采用细分市场策略同时，浓墨重彩打造了自己的金子招牌——恒隆广场，并将其发展到了极致。
恒隆广场让陈启宗光环无数。也称为他拿地招商的利器。他常说，“透过发展地标物业如上海两个项目，我们获得国家和省级许多最高领导人认同。为我们赢得地方官员的尊重，给我们开启了许多扇门。
在招牌菜的背后，陈启宗还有其他秘密武器。
陈启宗不止是做商场购物中心，也做综合体，而且做的越来越多，比如沈阳的皇城恒隆广场、济南的恒隆广场、天津的恒隆广场及大连的恒隆广场。
他也以售养租。不仅在香港买卖楼，拿香港钱来内地花，而且内地的商场多数也有住宅部分。比如说，在香港，恒隆就有200亿元已落成或将近落成的住宅物业，择机销售，以供养内地购物中心建设；上海的港汇广场就有624套住宅。不过，陈启宗原则上不碰酒店，称之为“是一门糟糕的生意“。
所以，他的模式跟万达有点像。但他曾经”话里有话“批评王健林的万达模式。原话是这么说的，“承诺商场于购置土地后18个月便可开业。难怪该等物业最终都差强人意，甚或拙劣不堪。”
其实，陈启宗卖住宅更聪明罢了，做到了低买高卖，而且卖的量也不比王健林少。还有，他更加灵活。比如，因为住宅缴税多，他可能会做成酒店式公寓，办公楼市场需求旺，可能会多做点写字楼。
对于头牌、二牌、三牌、四牌、五牌的分级操作，陈启宗更多有商业利润考虑。比如说，上海恒隆广场很成功，若要增加营业额和利润，就容易碰到天花板，唯一的办法是吸引更多的客户去消费。但是，这部分金字塔上的商家和客户有限，增量也有限。上海恒隆广场已经有全球100家顶级奢侈品牌店，很难再找出更多的商家。
港汇广场的消费群就不同于上海恒隆广场，前者是中上阶层，队伍相对比较庞大，增量涨得快，容易吸引越来越多的目标客群去消费。同时，港汇可以找更豪华的商家取代现有租户。
陈启宗海在建造物业之初，就提前做好物业硬件升级准备。在建设四级店的时候，他就把硬件设施给预留好了，升级成五级店很容易。如果购物中心超过15万平方米，设计中就包括两个部分：第四级和第五级，至少首一、两层是这样。济南恒隆广场和大连恒隆广场就是这么玩的。
细分城市、细分市场，做出招牌菜，陈启宗的策略应为内地开发商借鉴。
案例四
吴亚军的“一刀准”
所谓一刀准，就是找对地，做对产品，不熟不做。当然，产品成熟到能够迅复制，并且有一支成熟的商业运营团队。
2013年，龙湖集团的城镇化又将怎么起步？3月下旬，吴亚军公开表示，“我们相信城市化也是顺着人流在走。”城镇化与城市化虽然一字之差，背后的操作思路却大有区别。龙湖商业地产一路走来，就是围绕城市化在转圈圈。
2013年被龙湖视为商业地产扩张元年。龙湖的高管高调宣布这一计划同时，还透露在成都、西安、北京、重庆、杭州等城市进行20余个项目扩张。商业地产消耗现金巨大，一向有“肉包子打狗，有去无回”的形象比喻。龙湖一向稳健和低调，上述扩张是否会陷入困境？龙湖的城市化，具体到上述扩张的20余个项目，其选址和原则又有哪些？
研究发现，“一刀准”则是龙湖商业地产城市化的核心秘密。
1、到哪儿很重要
何谓“一刀准？吴亚军曾有个形象的比方，肉贩子卖肉，一刀下去就知道割了几斤肉，我叫一刀准。现在有了电子秤和机器封装，会一刀准的肉贩子越来越少。但是商业地产没有电子秤和机器封装，龙湖要练一刀准的功夫。所谓一刀准，就是找对地，做对产品，不熟不做。当然，产品成熟到能够迅速复制，并且有一支成熟的商业运营团队。
因此，在哪儿做商业地产非常关键。
在2005年以前，龙湖一直深耕重庆住宅市场，区域聚焦，商业地产操作同样没有出过“家门口”—重庆。吴亚军回忆说，龙湖在99年就开始研究商业，2002年开始做商业项目，持有物业。龙湖喜欢做什么事？就是提前N年去想去做一些布局，走到那个的时候，就不着急了。
已经开业的10个项目，龙湖有8个商业项目在重庆。2009年以前，龙湖的租金收入全部来自重庆，到了2012年，重庆区域的租金仍然占到租金收入的89.09%（见图1）。在龙湖已经开业的商业中，重庆商业出租率也是最好。2012年，龙湖在重庆的商业出租率达到96.17%（见图2）。
区域聚焦是龙湖的战略。聚焦重庆，首先其龙湖出身在此，对重庆熟。其次，重庆无疑是最合适操作商业地产。重庆气候宜人，四季都可逛街，又是西南的商业中心，而且重庆人特别追求时尚，享受生活。这些先天基因无疑是做商业的便利条件。在上述的因素中，气候最为重要。一个反面教材是，万达最失败的项目全都在东北。一位曾经在沈业做商业地产的操盘手回忆说，东北天气非常冷，室外两个走30—50 米左右，腿就会冻得发疼。东北的气候条件无疑是商业地产的天敌。在沈阳，进入11 月份，在外面逛街的人几乎没有，东北开春很晚一般在4—5 月份，商业街半年内没有生意可做。室内购物中心不会让买家挨冻，但让买家离家出口很困难。
龙湖地产2005年开始扩张。区域聚焦战略同样被龙湖带到了全国各地。数据显示，到2030年，中国城镇GDP增长的最大贡献将为中小城市，城市集群和中心城市将出现新的特点。
研究发现，扩张过程中，龙湖设定的区域重心，均为一二线重点城市，围绕这一区域重心，辐射四周二三线城市。在区域聚焦战略下，龙湖首选目标是具有历史文化积淀及大量人口导入的城市，其次是把握市场调整机遇，进入一线重点城市。在新增项目区位的选择上，集中在城市次中心或新区。这样做的好处是，城市次中心或新区的土地供应量较大，成本较低；作为政府重点规划区域，区域规划良好；在新区机关报增土地同时，与当地政府形成了良好的合作关系，为企业未来在该城市发展，奠定了基础。
以龙湖取得的杭州下沙区综合项目为例，杭州下沙区是一座新城，地方政府要把高新技术产业生和制造业集中放在该区域。常州恐龙园区是中国文化产业示范基地、还是全国科普教育基地和国家5A级景区，诸多国家级“宠爱”集于常州恐慌龙区一身。
以下是龙湖集团的扩张路线图：2005年辐射到成都，进入北京，2007年扩张到西安和上海，2009年分别进入沈阳、无锡和常州，2010年进入青岛、大连、杭州。在商业地产持有上，2012年报显示，龙湖仅在9个城市持有物业，其中包括重庆、成都、北京、上海、杭州、青岛、无锡、西安、常州，在深耕大西南同时，龙湖围绕长三角区域和环渤海区域做足文章。
2、做正确的事很关键
做正确的事，要比正确做事重要。
龙湖地产早在招股说明书中明确提到，“凭借我们在重庆开发及经营投资物业取得的成绩，我们计划将投资物业组合拓展至其它选定的区域市场。我们将选择性地保留位于黄金地段且可能升值的投资物业，从而建立投资物业组合来减低受中国房地产地业可能出现衰退的影响。此外，我们相信，持有投资物业将让我们分享中国城市化及经济增长的成果，同时避免与住宅行业囤积土地有关的监管风险。”
这段话说了三层主要意思，一是龙湖已经积累了操作商业地产的经验，具体讲就是，龙湖很熟悉20万平米以下的商业体运作。龙湖运作商业地产的体量基本上都很小，直到2012年开业的时代天街1 期项目，首次开业体量到了16 万平米。小体量运作保证龙湖跨区运作的成功机率。成都三千集是龙湖跨出重庆后的首个商业项目，从竣工到开业仅用6个月时间，商场出租率均接近100%。
龙湖还有一个经验，对商业持续进行升级改造和租户调整，以拉升租金收益水平。
北城天街主力店经重新定位改造后，成为以中高档潮流服饰为主的时尚潮流馆，带动租金收入提升56.8%。重庆西城天街主力店升级改造完成后，租金收入增长65.9%，租金毛利达到80.1%。主力店升级改造的好处不仅仅体现在租金收入，同时意味着持有物业升值，资产增加，降低资产负债率，提高山利润水平。数据显示，2008年6月30日至2009年上半年，龙湖投资物业公平值变动增幅为6.9倍；2010年，龙湖投资物业评估又增值24.9亿元，2011年，投资物业评估增值26.3亿元；2012年，投资物业持续评估增值13.1 亿元。此外，经营性物业的抵押贷款额度也会因此提升。2010年、2011年，龙湖分别以投资物业抵押，向银行融资28.59亿元、39亿元。
第二层意思是，龙湖一直在寻找业绩“稳压器”。从长期看，持有商业，可以有效分散业绩波动，分散企业风险。吴亚军曾说，我怎么着也要有个垫底的收入。在竞争格局上，龙湖的商业地产是它的一件秘密武器。在少于竞争对手城市面布点的情况下，运用多业态布局，特别是商业地产，实现龙湖领先业务规模。因此，我们经常能够看过，龙湖在单个指标上压得冠军。比如UME影院北城天街店获得2010年观影人次冠军，连续多年蝉联重庆影院票房冠军。龙湖并没有选择象万达那样“现金流滚资产”商业模式去持续扩张。商业地产本来就是稳压器，如果背上过于沉重包袱，则于本意相违。2010年，龙湖预期国内行业调控政策仍将持续一段时间，强调控制持有物业的现金投入规模，强化现金流管理，以更从容应对不同区域市场的冷暖不均。从现金流上看，2010、2011年，龙湖的投资物业分别仅仅增加4.59亿、16.65亿。龙湖运作商业地产，尽量在公司内部消化现金流持入。虽然这种做法会影响到龙湖在住宅上的扩张速度和规模，但是可以看到龙湖“稳扎稳打实力发展商业地产”的决心。
第三层意思，商业地产短期虽没有资本化退出渠道，龙湖仍看重持有物业的长期溢价，在区域聚集战略下，抄底黄金价值投资物业。
但是，龙湖商业地产一刀准的成绩单到底怎么样？
龙湖商业地产有三条产品线，分别是都市购物中心“龙湖天街”系列、社区特色商业龙湖“星悦荟”系列、高端家居生活馆龙湖“家悦荟”系列。天街系的租金一直占到总租金收入的80%以上。天租街的租金收入占比居高不一，主要和出租出积有关。2012年，天街系的建筑面积占到商业总建筑面积的72.14%。三大系列产品的出租率均在97%以上。（详见图3）
有人会说，龙湖一直坚持区域聚焦，怎么在产品上有三条产品线，是不是散焦了？这个问题想必也曾经困扰龙湖的高管。
在龙湖商业地产全国扩张后，吴亚军曾说过，产品线复制前提是标准化，把产品拆成模块，技术标准拆解后，进入新地区，上马新项目，接合当地市场调整创新10%，对于客户来讲，已经是一个面目全非的新产品了。对于龙湖来讲，麻烦只带来10%的工作量。客户需要产品丰富，开发商制造麻烦，并不能简单划上等号。
在做正确的事的前提下，正确做事才能保证龙湖不散焦。
案例五
王石的“不老神丹”
王石警告万科，万科的利润最大化正在替代客户价值的精细化。如果万科继续以利润最大化的追求下去的话，是在丧失在自己。
古代帝王动不动就想找的东西是什么？不老神丹！企业家明白肉身消失的道理，但都希望自己的企业能长生不老。快30岁的万科是中国企业少有的常青树。他过去、现在、将来的“不老神丹”是什么，又在哪里？
据彭博社报道，王石4月5日在美国纽约哥伦比亚大学出席一个中国商界会议时表示，不少万科的客户都纷纷移民海外，其中30%是选择北美为目的地，因此万科会跟随这些客户进军北美，把业务扩展到加拿大及美国。他称，这是万科在北美的机会。
万科在北美的机会背后是什么？客户！何谓万科的“不老神丹”？王石是这么说的：30多年前，万科没有品牌号召力，没有资源动员力，没有组织管理体系。所以，我们只好诉求消费者，我们一切从消费者的角度考虑，一直走到了今天。但是，我们增长起来了，经营规模过千亿，我们却发现离开了原点。在新的时期下，万科与中国经济一样面临着经济增长模式的转型问题，而这个转型的核心，就是我们要重新回到原点，向消费者负责，“让建筑赞美生命”！王石警告万科，万科的利润最大化正在替代客户价值的精细化。如果万科继续以利润最大化的追求下去的话，是在丧失自己。
万科的故事告诉我们，以客户为核心的增长策略是其“不老神丹”。
我们先算一下简单的数学题。万科在北美的客户市场有多大？我们先看看万科在国内的市场有多大？2012 年，公司实现的房屋交付量超过10 万套。2013 年，公司的房屋交付量预计将超过11 万套。万科仅在2012、2013就有超过20万的家庭客户。如果说万科守正出奇，那么，跟着客户走，是正。跟着客户一路走到北美，则是奇。其实一点都不奇，万科还是围绕客户再转圈圈。
在国内，万科把“以客户为核心的增长策略”做到了极致，这是万科商业模式的本钱和基础。客户熟知的万科理念，比如说，“客户是我们永远的伙伴”、“与客户一起成长，让万科在投诉中完美”，对客户认识到了企业战略高度。万科并没有停留在口号阶段，坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的好房子”。到2012 年，万科售出的房屋中，144 平方米以下的中小套型占比则达到了90%。万科“转得快，才能赚得快”的商业模式，就是以客户刚性需求为前提。研究显示，中国购房适龄人口的曲线变化恰恰契合万科的客户策略。（详见图1、图2）
“以客户为核心的增长策略”是个动态的战略，这也是“不老神丹”的本色。
2013 年1 月，万科在北京成立了商用地产管理部。相继推出了包括第五食堂、万物仓、幸福驿站在内的一系列服务创新，服务内容包括餐饮、仓储以及综合便利服务等小区生活配套。同行和媒体对万科这一举措反应不一。王石曾说，如果万科做商业地产，他即便是进入棺材，也要伸出一只手阻拦。一些媒体据此认为，在发展商业地产认识上，王石和郁亮矛盾激化。回到万科客户战略的起点，我们就会发现，发展商业地产是万科的必然。万科在2012年报特别提出，为客户营造“好房子，好服务，好邻居”的生活环境，并且强调，“逐步探索适合公司发展的商业地产模式”。万科已把做商业地产上升到探索商业模式的高度。从表面上看，万科在做一个很大的转变。实际上，万科依然是坚持“以客户为核心的增长策略”。万科官方的描述是，公司将对旗下各类商用资源进行整合，围绕住宅，发挥商住协同效应。也就是说，万科不仅要“盖有人住的好房子”，而且要让自己的客户“生活更好”。
城镇化这个词，眼下很“俊俏”。在2012年的年报里，万科却没有一处提到城镇化。相反，万科一再强调发力现有城市的布局。万科说，“近年来，城市功能和产业的升级，以及客户需求层次的提升对公司的产品和服务提出了更高的要求。公司将继续坚持与城市同步发展的策略，从满足客户需求的角度出发，不断完善自己的产品线，谨慎探索和住宅相配套的物业类型。”“产品线”、“和住宅配套的物业类型”成为万科2012年的热词。难道万科放弃“城镇化”的机会？事实上，万科的举措恰恰是以特大城市为核心，发展城市群。万科在新一轮城镇化过程中，巧妙抓住了城镇化的牛鼻子。这个牛鼻子恰恰又是多数开发商不愿碰的“雷区”。
具体来说，万科主要围绕客户做了两件大事。
第一件是持续提供精装修房产品。到2012 年，万科装修房交付量超过8 万套，占比超过80%。2013 年，万科装修房交付量预计将超过10 万套。精装修房标准化作业难度大，绝大部分房地产开发商视其为“麻烦”“利润薄”“比上蜀道都难”，不愿提供精装修房。万科把推行装修房上升到企业战略层面，并且认为，相对于毛坯交付，装修交付可以基本消除装修过程中的二次污染，减少绝大部分装修垃圾，为客户节约大量的时间和精力，也大大减少邻里间装修不同步而导致的相互干扰。目前，万科在建的公寓产品基本都是装修房。
同行都认为的“麻烦事”，万科凭什么能做好？
万科做精装房历史很长，已经形成一套较为完整的装修交付管理体系，比如装修交付的流程和工作标准，装修施工的工艺工法，交付前的联合检查制度，2012 年，万科发布健康住宅体系等级标准，制定更加严格的技术和管理指标，加强对装修室内环境的管理，加大提高对材料家具的抽检力度。
第二件事就是小户型。近年来，超小户型住宅供给的缺失，导致特大城市出现了大量“合租”现象。这是潜在客户的无奈。城镇化过程中的住宅消费主力是年轻人。这就意味超小户型是过渡型住宅，存在广泛的市场需求。在已经上市的房地产企业中，万科的平均户型最小。事实上，从2001 年开始，万科就展开了小型化住宅的专项研究。近年来，万科销售的产品中，144 平方米以下户型，占比一直接近90%。目前，万科的20 平方米以下超小户型住宅，已经完成研发，并进入到投产环节。
做小户型和精装修，开发商利润会损失，没有稀缺性，装修部分不能升值。因此，有一种质疑认为，万科的做法，是理想主义的毛病在做怪，满足了客户要求，满足不了股东需求。作为上市公司，万科难道是对投资者不负责任？一家优秀的企业，对股东负责的最终表现，就是对客户负责。客户与股东的利益并不冲突。对股东来说，重要的是回报率而非单纯的利润率。尽管装修房的利润率略低于毛坯房，但回报率却高于毛坯房。这一点，已经体现在万科近年来不断上升的净资产收益率指标上。
房地产行业频繁遭受政府宏观调控。企业如何找到一个可供长期坚持的策略，无论波动或平稳，该策略都能适用。企业生命通常被划为四个阶段：上升期—高峰期—平稳期—低潮期。要做百年老店，就要超越成长曲线，逃出低潮期，避免“成长曲线”的约束，长时间享受高成长、高扩张、高利润的企业价值，进而获得新生。万科通过选择对客户的选择，长时间享受高成长、高张和高利润。具体而言，在市场调整时、尤其市场因为限购政策而发生调整时，小户型、装修房对应的基本自住需求更为稳定。万科的客户中，基本都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如何变化，自住需求总是最稳定，这已经被2008 年以来完整的行业周期所验证。
如果我们相信，房价的快速上涨已经结束，那么未来的市场是波动还是平稳，其实并不十分重要。最重要提依然是客户。这也是所有房地产企业的“不老神丹”。
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