新华都赵男男谈阿里巴巴、龙湖、世茂、中海和其它，我聊聊赵男男

本文源自微信公众号一勺言（yishaoyan2014），文章中赵男男言论皆出自《赵男男谈营销，局势，互联网思维与龙湖往事》，该文全文转发附后。

关于阿里巴巴

赵男男说，“拿新华都来说，我们是要做一个阿里巴巴。”“以后要打造三个平台，一个是资本的开放平台，吸纳合乎需求的资本。一个是生产线平台，要效率，要多快好省。一个是中介，是资讯平台。集团是钱和项目间的中介，帮助资本选项目，并监控项目实时运营成效。但集团和项目公司不是管理关系，是直接交易关系。”

每家企业都想做阿里巴巴，做平台，好比每个男人都有帝王梦一样。谁都想象阿里巴巴躲在山洞旁偷听到芝麻开门的秘诀，意外地卷走一批财宝。但是，世上只有一个阿里巴巴，你还做不了京东，即便是地产阿里巴巴或地产京东。其努力的结果一定是，你想做阿里巴巴，拿走却是人家木马，更可怕的是，转身一看，身边类似一堆流氓软件东东。为什么？

重温一下那个古老的波斯故事发现，芝麻开门本身就是悲剧，波斯国的精神鸦片。虽然千辛万苦、耗资费力找到一个宝藏，但是，站在那扇大门之前，任何芝麻开门的秘诀都是行不通的。《一千零一夜》中，有很多提示，藏宝山洞上有透气天窗，下有暗道可挖。芝麻关门才是机会。

芝麻开门是悲剧，芝麻关门才是机会。问题是，全中国的房企都在大喊大叫嚷嚷学马云，学马云的下场是什么？《一千零一夜》中，当阿里巴巴把芝麻开门的秘诀告诉其贪婪的哥哥戈西母后，戈西母赶着十匹骡子上了山，他看到芝麻开门后，宝藏中的无数金币和巨大财宝时，让他激动得难以自禁，极度亢奋，大门却关上了。他忙了半天准备回家时，却忘记秘诀，喊成了大麦开门，一口气喊出属于豆麦谷物的所有秘诀，最后还是困在洞中，直到强盗们回来，将他杀死，并分尸泄愤。

当大家都在学阿里巴巴，最悲催是，大家都变成四十大盗，小心戒备四十大盗反倒成为当前的中心任务。

多年以后，我才知道，阿里巴巴故事的真正主角是使女马尔基娜，因为她的存在，阿里巴巴才能够在全然不知情的状态下，逃脱一次又一次的灾难。马尔基娜发现了强盗来报复，先后两次将记号画遍全城，又在深夜发现强盗阴谋，将他们全部用油烫死，最后又发现处心积虑孤注一掷的匪首，在舞蹈中将其刺死，最终保全了阿里巴巴全家的性命，安心地拥有了巨大财富，过着幸福的生活。

谁是当下的“马尔基娜”?雷军说，站在风口，猪都会飞。“风口”就是“马尔基娜”。但是，风停了，猪还会掉下来。赵男男也许会说，猪变成小燕了。我要说，猪就是猪，小燕子就是小燕子。因为一阵风，基因突变这种事，想想倒是可以有。

昆德拉形容共产主义，上帝总是这样捉弄人。

除了平台化，赵男男反复提到“去中心化”。

他举了两个例子：

1.“我们在全长沙招聘超级置业顾问，所有人都能帮我卖房，你只要在一个月帮我卖掉三套房子，就等同于交了投名状，加入团队。”

2.“每个板块的职业经理人都是我的交易对手，每年给你2个点的保底费用，其他自己挣。我们跟项目投资回报挂钩，做的高可以提成到7%等。”

身边一堆四十大盗，你玩的招，大伙都在玩。你凭什么胜出？弱弱地问一句，你会跟老板说，“每年给我2个点的保底费用，其他自己挣。”你不这么做，同是职业经理人，凭什么要求下属这么做？做了也是“夹生饭”！

也许你会说，万科也这么做。万科也这么做，是人家定位很清晰，就是做GP。实际上，万科就是一家基金公司，标准的GP范。即便是这样，万科也是公司行为的GP，在合伙人推广层面，问题已经层出不穷、乱七八糟。问题是，新华都地产是万科第二吗？

回到问题根本，企业作为社会组织形态，过去、现在和将来，都不可能消失。只要有企业存在，就一定要中心化。只有中心化，才能有效率。不能因为效率这一功课没做好，就去怀疑“中心化”。

关于离职龙湖

赵男男离职龙湖，主要讲了三句话。

第一句：我29岁就做了重庆龙湖的总经理，我是非常强势的一个人。

第二句：我与吴总之前类似于老师与学生的关系，超越了老板与职业经理人，上级与下级的关系。以前在上海，我替上海公司做的很多决策，为集团做了战略性贡献，与其说当时我考虑的是全局，不如说，我只考虑如何对吴总负责。所以我现在反思，从一个公司高管来看，这何尝不是不够职业化的表现。

第三句：离开这件事是我第一次对吴亚军说不。

综合起来是，一个非常强势的人，在老板面前从来说不，一路顺风升职后，离开这家公司。

这是获得人生第一份工作的职业经理人的典型履历。在老板面前从来说不，作为营销口出身的负责人，担负回款重任，只能非常强势下压销售任务。这是极其纠结和扭曲的心态。每一个人都是自己的销售员，即便是在老板面前。老板压任务，作为营销口负责人，有理由提出条件，包括支配和整合公司或集团范围的各种资源。即便是配套支持跟上了，也不一定能完成任务。当下之销售，不仅流血，还要牺牲。一味说Yes，即便完成了，长期看来，一茬比一茬重的销售任务也够呛每次都能完成。所以，我很怀疑赵男男是不是一位好销售。

他接下来说的一句话，给出了答案：现在我终于可以听人把话说完，以前，听人把话说完对我来说也是不容易的。

作为销售，第一条要求，就是要让客户把话说完。客户说完话，买房合同同步签单。我当销售员的时候，销售经理是这么要求我。这里不仅要有耐心，还要有极强的心智。

By:狠抓渠道，如今成为房企的营销标准动作。但是，一线销售员真的非常重要，抓住他们，事半功倍。

销售出身的赵男男，在处理和老板，和下属的关系，有点让我看不懂。

他还说了一个事，也让我看不懂：2009年，吴亚军让我去西安，我两个地方来回跑。我从上海办公室赶到西安公司最快也要5个小时。这并非是当时集团内最有效率的人事决定，我也知道西安公司那时遇到很大的难题，项目推进很艰难，没有人愿意去，去接手也未必立刻见效，但只因为她要我去，我就领命而去了。所以说，职业化与企业家精神，有时候并非平衡的问题，而是不同阶段的取舍问题。

以小人之心揣测翻译这句话：可能是火烧眉毛了，吴亚军临时调兵遣将，就近调将也可以，但她仍把大老远的上海赵男男调过去。不知道是不是别人没调动，还是因为赵男男听话，反正赵男男跑了5个小时去了。话里有一丁点怨气，但更多是欢喜，为老板解忧之欢喜。

问题来了：西安和上海不同，任务自然不同。在西安，赵男男可能就是维持会会长，在上海，他要攻城拔赛。赵男男引申出职业化和企业家精神观点。我认为，所谓职业经理人，就是组织内部之间的货币交换，所谓老板，就是组织外部之间的货币交换。因此，职业化和企业家精神本质一样，就是组织内外不同的货币交换。我想说的是，没必要带有这么多感情，本份心情，本份工作。

如何做好本份？吴亚军给出了答案：很多事情交给时间去处理。这句话也许只有十年以上职场老兵才能深刻体会到。简单地说，不是你不行，很多事情还没到成的时候。感性的话是，工作也是时间的玫瑰。当然不是磨洋工，在赵男男和吴亚军这个层面，他们之间谁也忽悠不了谁。

最终，赵男男离职，时间给他答案。

关于世茂

谈世茂，不可能不触及世茂房地产的龙湖兵团，赵男男的前同事们。他还是说了，世茂的营销总经理是蔡雪梅，她还是世茂集团副总裁。这是摆明要否认蔡雪梅天才般的营销能力。大白话翻译一下，“蔡雪梅到世茂干了两件事，一是销售库存，便宜价甩货，二是卖不动新房，拼命谈转型和迎接白金时代”“能够买到的都不是核心竞争力。如果一个职业经理人能够使世茂的营销有这么大的翻天覆地的改变，那么我花三倍的年薪挖他就可以了。”

关于中海

一勺君话里有话问赵男男，龙湖正在朝学习中海的方向迈进，你觉得它的成功几率有多大？

赵男男说，对中海的印象是“铁打的营盘，流水的兵”。跟龙湖相比，他说，龙湖作为一个青年企业，它还在成长变化中。从这点看，龙湖必然会从一个有活力的青少年，走向年富力强的沉稳的中年，但未必说是下一个中海，我们应该乐见其变。

地产大哥认为龙湖下中海这盘棋，赵男男理解到位。他说，“我的离开对龙湖来说其实也是正确的选择。龙湖要成为新龙湖，原来的这帮人要么及时改变，成为新阶段组织需要的人，要么就应该离开。曾经与龙湖一起成长，帮助龙湖快速扩张，走向全国的创业团队，有企业家精神，但在过程中积累了过高的组织情感以及自我成就感的需求。在处理职业经理人与老板的关系，以及与大组织的关系方面，后来加入龙湖的中海部队比我们做的更为恰当。”

谈到感情，都是泪。但是没有感情，哪有激情，没有激情，哪儿有创造力。问题是，企业权力和职位天花板相对饱合，升迁涨薪放缓，激情和创造力能不能从一而始？匠人精神缺位，暴发户心态爆棚怎么办？这就是矛与盾的关系，也是成熟职业经理人的魅力所在。时间让赵男男越来越有魅力。

关于规模

赵男男说，合理利润才是不断产出好产品的保障。如果在获得规模以后，无法另辟蹊径，从规模和客户流量上，获得新市场下的利润，规模本身没有意义。

地产大哥认为，什么叫好产品，当下刚需才是好产品，豪宅市场都讲刚需，何况商品房。规模不仅是避风港，还是企业持续发展的基础；有规模才能保证东方不亮西方亮；有规模，才能有转身空间，住宅养商业。规模是战略，不在利润层面。

赵男男说，以前要把房地产规模做大，就好比你去澳门赌钱，看到一个筹码一万块，你身上只有一千块钱，虽然你打牌很厉害，依然不能上场，这是传统意义上的房地产公司为什么要做大规模。

地产大哥认为，赌技很差，有100个亿，也不能上澳门，除非你有情怀。如果你有一千块，但赌技很精，你是赌王、赌神、赌圣，有人给你钱赌。这不是上不上牌桌的问题，而是手艺活这个筹码行不行的问题。

但是，赵男男又说了，“你只要证明你是90%以上胜率的赌徒，难道没有人会借你9000块钱？所以，今天比的是开发能力，而不是比谁身上更有钱。”

地产大哥认为，有钱才能任性。你既然是赌王、赌神、赌圣，干嘛不赌大一点，干嘛不去比谁更有钱。很多时候，叫牌能叫死人。

关于挣钱和花钱

赵男男：我认为企业战略应该是在全国挣钱，拿到北京、上海花钱。在上海，其实像恒隆、新鸿基那样持有一两个商业项目就够了，因为会不断升值，这些资产装入上市公司里，股价会不错。在上海不要拼周转，因为地价涨得快，可能下一个项目地价的增长就把上一个项目赚的钱吃进去了。在上海就应该做持有型物业，做200亿资产放在那。

地产大哥认为，下馆子，不知哪家好，就去找食客扎堆的店。花钱也一样，哪儿贵，买哪儿，寻找比较价格。拿地贵，你还能卖出去。下沉到乡镇买地，房子建好了，钱死了。从上市公司市值管理的角度，赵男男的说法也有一定合理性。

关于新业务

赵男男说，新常态需求的是多元化，可以为老年人、高净值客户、旅游度假需求服务。这些细分需求是市场真正意义上的增量。地产大哥认为，很多事情交给时间去处理。上周北京招拍挂第一宗培养老地块。龙湖是该宗地块一级开发商，跟首创叫了半天板，还是没拿上。新常态，也意味变数大。2013年北京市政府就下发文件，将养老地块招拍挂列入各区、县政府考核内容。结果怎么样？2014年北京市全年没有招拍挂一块养老地块。新事物就是这么神奇。北京市政府下发的红头文件，而且已经公示，硬是泡了一年汤。养了6年娃，让人抱走，说出来都是泪，跟谁说理去。

关于变化

赵男男：我总结自己以前有两点做得最不好，第一，太忙了。第二，什么都懂，过于自信，觉得自己对于房地产的每一个板块都了解，不管是设计、营销、成本、工程，其实这是不对的。以前是全公司等着我来做决定，大家都习惯于等我。反倒让我成为全公司的短板。因为只要你不行，大家都不行了。所以我以前跟吴亚军总聊，我说我给团队一个90分质量的决策，他们却做70分出来。但是另外的总经理跟团队共同讨论一个60分的决策，团队可能实现80分的质量，这就是差距。所以不能什么都懂。

地产大哥认为，一定是内行领导内行，外行领导内行，绝对是胡扯。区别在于管理方法论，领导要揣着明白装糊涂，关键时候睁开眼。懂专业和当领导绝不对立。外行领导心胸狭隘，同样会乱七八糟。内行领导开明民主，风调更雨顺。

赵男男说的“我们项目资本化的投入已经全部实现。”我没看懂，有机会交流请教，我的微信号fushuo110。上述言论仅作公开交流探讨，欢迎男男总和业界同行批评赐教，先一并谢谢，并祝愿在新的一年里，朋友们三阳开泰，大吉大利。

赵男男谈营销，局势，互联网思维与龙湖往事

文章来源：一勺言

作为新华都地产总裁，前上海龙湖总经理，以及吴亚军最得意的门生，赵男男讲述他眼中的营销，局势新常态，互联网，同行与龙湖过往。

一勺君/文

“龙湖要成为新龙湖，原来这帮人要么及时改变，成为新阶段组织需要的人，要么就应该离开。”现任新华都地产总裁赵男男说，这是他第一次向外界完整讲述去职龙湖的心路历程。

离开龙湖已一年有余。在此之前，在龙湖任职12年，他被公认为龙湖地产董事长吴亚军的得意门生。“离开这件事是我第一次对吴亚军说不。”他说。

赵男男现在是新华都地产总裁，用他的话说是什么都管，但什么都管得少了。“如果你什么都懂，总有一天，你会成为整个公司的短板。”他说。

作为职业经理人，赵被要求把龙湖完善的管控体系带到新华都。但是，他决定作点新玩法，而不是简单的复制。他致力于降低新华都的组织成本，让组织内部产生交易，把每一个业务板块的职业经理人变成自己的交易对手，“我们要做一个阿里巴巴，这才是真正的互联网思维。”

过去一年，楼市遇冷，开发商普遍患上营销焦虑症，打着互联网噱头的营销新花样随处可寻。赵男男的看法是，去中心化才是房企的当务之急，且每个部门都该有营销思维。

在面对行业的新常态时，赵男男认为，市场的竞争正从公司层面的竞争回归到项目层面的竞争。今天规模的重要性在下降，“你只要证明你是90%以上胜率的赌徒，难道没有人会借你9000块钱？所以，今天比的是开发能力，而不是比谁身上更有钱。”他说。

以下是采访实录。

谈市场与企业规模

一勺君：2014年的楼市较为惨淡，但第四季度有所回暖，2015年地产大势预期怎样？

赵男男：2014年是中国房地产市场转变的重要年份。以前两个引擎推动了房地产市场的发展，一个是强劲的需求，一个是金融杠杆带来的流动性。去年是真正意义上的需求下降，整个市场面不好。但其实各房企痛苦指数不一样。这跟房企本身财务状况有很大关系。

我们感觉还好。房地产的风险来源于短债长投，新华都资金比较雄厚，前期都是股东投入，做房地产也没有很急迫的心态，对投资看的比较长远。而且我们项目资本化的投入已经全部实现。

但我们也没有觉得未来市场会好。我一直跟团队说，不要幻想了，这个趋势会一直持续下去，这是常态。

一勺君：弱市之下，去年许多房企动作频频。比如加速周转，降低利润走量为主，追求规模带来的安全感。你的观后感是什么？

赵男男：一个企业的安全就是财务的安全。新华都的应对之道就是要把整个企业的财务做厚实。企业利润如果是30%，降20%的房价就没有影响。如果是低负债，说明还有再融资能力，市场下行，现金流断流的可能性也小。我觉得去年、前年有很多高增长的企业很可怕。他们的负债率已经高达200%—300%，利息跑过回款的利润，实际是亏损的。

另外，在我看来，降低毛利，换取规模的方式，不是每个开发商可以仿效学习的。因为合理利润才是不断产出好产品的保障。如果在获得规模以后，无法另辟蹊径，从规模和客户流量上，获得新市场下的利润，规模本身是没有意义的。这点，我相信，进入千亿俱乐部的开发商，已经都在着手做了，而像新华都这样的地产新兵，纵然我们有资金实力去“烧钱”建规模，我也不会轻易建议投资人去冒险。

快周转、规模大不应该是目的，规模大的原因是我能做好，所以就多做一点。现在却把多做当成目的了。这也是中国缺乏真正的工业文明洗礼造成的。

一勺君：入行13年，以你的观察，现在房地产行业正在酝酿什么大势？

赵男男：我认为中国房地产面临着新常态。第一，最核心的是投资回报率下降，这会对整个行业带来巨大振荡，导致很多企业要调整战略。投资回报率决定着你能吸附到的社会资源、做项目的空间和企业发展速度，如果投资回报率高，规模增长就很快。现在房企的自有资金投资回报率大多就在20%到30%间。

第二个很明显的新常态是生产力过剩。中国房地产这三十年大幅度提升居住品质，整个市场容量非常大。商品房供应已经有过剩的趋势。

比如万科，他即使占股5%也可以跟别人合作，这说明它的生产力对于自身的资本来讲已经过剩，已经可以对外承揽工作，就像富士康一样。

生产力过剩同样导致很多开发商要调整打法。比如新华都，再建生产线并非必需，既然市场过剩就可以买到。我们可以寻求代建，集中自有的人力，专注做好一个运营平台的管理者，一个投资平台的搭建者。

第三个新常态是市场的竞争从公司层面的竞争回归到项目层面的竞争。

以前要把房地产规模做大，就好比你去澳门赌钱，看到一个筹码一万块，你身上只有一千块钱，虽然你打牌很厉害，依然不能上场，这是传统意义上的房地产公司为什么要做大规模。

但现在规模没有那么重要了。你只要证明你是90%以上胜率的赌徒，难道没有人会借你9000块钱？所以，今天各家比的是谁把项目做得最赚钱，来吸附资源，比的是开发能力，而不是比谁身上更有钱。现在市场打散了房产的传统封闭系统，只要你有开放的资本平台就行了。

第四个行业新常态是需求的多元化。可以为老年人、高净值客户、旅游度假需求服务。这些细分需求是市场真正意义上的增量。

谈互联网思维与新营销

一勺君：现在越来越多的房企言必谈互联网思维，大多都在营销层面，甚至有过度营销的趋势。你怎么看这个现象？

赵男男：我2001年入行房地产时就开始做营销，现在越来越觉得，营销正在变得越来越功利性，对客户发自内心的尊重在减少，也很少通过营销去提升消费者的价值、降低交易成本。更多是把互联网跟死缠烂打的营销相结合，并不是真正意义上的互联网思维。

首先，互联网思维是要去中心化。以前房企都是中心化形式，强调集团的能力。集团对于地区、项目强管控，竞争都在集团层面。过去30年，开发商概括出产品需求的最大公约数是容积率、覆盖率、日照、基础的物业管理等，需求相对单一，开发商就不是那么强调创新。企业提供产品线多是为了效率和高周转。

现在出现过度营销也是以效率为核心做事，企业依然是中心化的。互联网思维还没有真正显现在营销策略上。它不是简单的线上线下，或者做一个APP就行了。

第二，互联网思维就是要有交易。以前的房地产公司是封闭系统，造成了很高的组织成本，因为坐在中央的人不知道具体的细分市场各自需求是什么。互联网思维是要把大一统的东西打散，在每个板块里都有无数想交易的人，各自研究自己那部分的消费者需求。

拿新华都来说，我们是要做一个阿里巴巴。第一，我们打造项目的平台，让人来经营。第二，我们投资别人投资不了的大型项目，做类似天猫的东西。

比如我们的旅游项目中，博物馆、歌剧院，类似洲际、万豪这样的投资6，7亿的大酒店，都是我们投。客栈、商业经营等业态就找人来经营。

我那天跟奥特莱斯谈合作，对方说我们项目有点远，不好做。我们给他们两个亿的采购，就可以做了。项目有几百亿的现金流，营销费用都是几十亿，给他两个亿，衣服打两折卖，肯定能做活。

这才是真正意义上的互联网思维，不是什么东西都要我自己做，我们要有交易，让别人赚钱。商家进来后会在自己的领域里找客户，我这个地方就旺了。所以说百货公司永远干不过淘宝，百货公司是中心化的组织，但是淘宝有千千万万的商家，每个商家都在自己的平台不停经营。中心化的形态终究打不过去中心化的。

一勺君：这种互联网思维怎么真的渗透进营销领域，跟现有的互联网营销拉开差距？

赵男男：以前我们做营销是经营思维，认为你最能了解客户的需求，就靠你去转介客户，提炼出一两句广告语，选择一两个我们认为客户会采用的渠道，把信息发给他们，然后就等他们来买房子，这是中心化的思维。这个面对的还是最大公约数的需求，市场好的时候可以。

现在不行了，现在要有真正去中心化的组织。如果我们有800个售楼处，就会发动全民营销。开发商要发动个体，要让每个人都有动力帮你卖房。

我们在全长沙招聘超级置业顾问，所有人都能帮我卖房，你只要在一个月帮我卖掉三套房子，就等同于交了投名状，加入团队。

表面上我增加了交易费用，给高底薪高佣金，但我大大降低了组织成本，不用去调研复杂的消费者需求了，因为每个人都在帮我了解市场。这些钱其实一点都不多，比去户外拿一个广告牌，或在网上做广告效果好。

一勺君：现在渠道越来越多，开发商只能各渠道分散投入，最后总投入增加，营销效果却不见得变优。渠道乱象正在变本加厉。

赵男男：渠道本身也是靠人做的。我常说，一个公司的名义策略和实际策略差别很大。很多公司都在提全民营销，但只是名义战略，没有想着激发个体。

营销肯定是公司最重要的，因为其他人都算作成本，只有营销是赚钱的，是收入。

感觉去年同行都有点儿惊慌失措，市场突然不好了，销售目标还在，就觉得所有的渠道都有用，又都没用，这是一个阵痛期，其实很快会恢复正常。

如果把营销越往前端移，开发商就越不会惊慌失措。所有的部门都应该有一个营销思维，最核心的是在为人做东西。我们如果设想好了卖给谁，给谁做的，真正为他们的需求打造产品，就不用怕了。营少了，当然在销上面就慌了。

谈未来新华都一勺君：新华都未来会向哪些方面变革、靠拢？

赵男男：我要降低新华都的组织成本，让这个公司内部产生交易。以后要打造三个平台，一个是资本的开放平台，吸纳合乎需求的资本。一个是生产线平台，要效率，要多快好省。一个是中介，是资讯平台。集团是钱和项目间的中介，帮助资本选项目，并监控项目实时运营成效。但集团和项目公司不是管理关系，是直接交易关系。

我们要把每个板块都做专业，打破房地产闭环系统。我跟老板说，你非常想让我打造一条和龙湖一样的生产线，我明确说我做不到，也没必要，我可以打造像龙湖那样的管控系统。项目要满足财务风控规则、运营系统管控节点，集团变成第三方，找钱和生产线。我的职业经理人是创业心态。每个板块的职业经理人都是我的交易对手，每年给你2个点的保底费用，其他自己挣。我们跟项目投资回报挂钩，做的高可以提成到7%等。

一勺君：房地产在不同级别的城市表现越来越有差异，商业地产与住宅都各有各自的烦恼，你们也投资综合体，那么，花钱的策略是什么？

赵男男：要像凯德那样做商业才行。企业应该打开资本平台，管商业的人最好来自金融行业，因为钱的性质决定了商业能做成什么样。如果借到30年期，3%利息的钱，怎么做都成功。

我认为企业战略应该是在全国挣钱，拿到北京、上海花钱。在上海，其实像恒隆、新鸿基那样持有一两个商业项目就够了，因为会不断升值，这些资产装入上市公司里，股价会不错。在上海不要拼周转，因为地价涨得快，可能下一个项目地价的增长就把上一个项目赚的钱吃进去了。在上海就应该做持有型物业，做200亿资产放在那。

谈同行

一勺君：让我们谈谈龙湖吧，龙湖正在朝学习中海的方向迈进，你觉得它的成功几率有多大？

赵男男：我觉得现阶段的龙湖需要亮点。快或慢，扩张或收缩，都无损于这个企业的优秀。龙湖是一家优秀的企业。我是看着这家企业从一家小公司一路走来，最初使之成功的基因，对客户的尊重，对市场的敬畏，在我看来，始终没变。

但是任何一个企业都有不同的阶段，也有自己的成长之痛，都需要克服自己对成功路径的依赖。成功是失败之母，往往人失败都是因为成功造成的。第一，错误的总结了成功的原因，第二，忽略成功的偶然性。

人才更迭是正常的。比如说我现在40岁，能够动摇我本质的人与事，已经不多了，这是一种稳定，也可以理解为保守。而你20岁，影响你的变化也许连你自己都始料不及，这是一种成长之痛，但也是一种新芽破土的希望。所以中海更像是铁打的营盘，流水的兵，而龙湖作为一个青年企业，它还在成长变化中。从这点看，龙湖必然会从一个有活力的青少年，走向年富力强的沉稳的中年，但未必说是下一个中海，我们应该乐见其变。

以前我在龙湖的时候，老板经常跟我讲，你要学会把事情交给时间去处理。那时候我年轻，不理解，觉得我们都是做营销出身的人，讲的是要有所作为。到了我这个年纪，其实就会想，因为时间不够，你的心力做不到，不是你的能力做不到。

一勺君：这些年龙湖中高管人才流动性很大，阳光城、世茂都算是它的人才流向地。你怎么看世茂？

赵男男：其实世茂最厉害的是财务能力。现在有许多的空间和打法是因为他们的财务很健康。

任何一个公司如果有很多多变的打法，有很多弹性的策略，核心不是主导的那个人比谁聪明多少。有些事你一天想到了，我花三天也能想到。在互联网时代不要强调人比人聪明多少，不要强调可能的信息壁垒造成的信息不对称，差别不在这里。

能够买到的都不是核心竞争力。如果一个职业经理人能够使世茂的营销有这么大的翻天覆地的改变，那么我花三倍的年薪挖他就可以了。

谈去职龙湖的心路历程一勺君：从龙湖来到新华都，你觉得自己有哪些变化？

赵男男：我总结自己以前有两点做得最不好，第一，太忙了。第二，什么都懂，过于自信，觉得自己对于房地产的每一个板块都了解，不管是设计、营销、成本、工程，其实这是不对的。

以前是全公司等着我来做决定，大家都习惯于等我。反倒让我成为全公司的短板。因为只要你不行，大家都不行了。所以我以前跟吴亚军总聊，我说我给团队一个90分质量的决策，他们却做70分出来。但是另外的总经理跟团队共同讨论一个60分的决策，团队可能实现80分的质量，这就是差距。所以不能什么都懂。

我现在克制。比如看人家在讨论图纸，我就绕着走，保持距离。这样反而可以把同事的能力都激发出来。

我是非常强势的一个人。但是现在我终于可以听人把话说完，以前，听人把话说完对我来说也是不容易的。

一勺君：龙湖人有很多在年轻时就坐上了管理的高位，这种光环会带来何种影响？

赵男男：我29岁就做了重庆龙湖的总经理，与其说，当时是被加冕了光环，不如说从此背负了更大的责任与使命。因为自知阅历与位置的差距，我反而更会时刻提醒自己，应该对组织，对市场更为谦逊，否则就难逃少年得志大不幸的宿命。当然，龙湖不止培养成就了我一个年轻高管，我不光如此要求自己，也时刻要求和提醒我自己培养的年轻下属。

一勺君：谈谈为什么要离开龙湖吧。

赵男男：我是吴总教出来的龙湖人。我的人生观，价值观的形成与她密不可分，她教会了我，作为一个管理者，如何看待人与组织的关系。她是我生命中，对我影响最大的人之一。

也因为这样，我与吴总之前类似于老师与学生的关系，超越了老板与职业经理人，上级与下级的关系。以前在上海，我替上海公司做的很多决策，为集团做了战略性贡献，与其说当时我考虑的是全局，不如说，我只考虑如何对吴总负责。所以我现在反思，从一个公司高管来看，这何尝不是不够职业化的表现。

2009年，她让我去西安，我两个地方来回跑。我从上海办公室赶到西安公司最快也要5个小时。这并非是当时集团内最有效率的人事决定，我也知道西安公司那时遇到很大的难题，项目推进很艰难，没有人愿意去，去接手也未必立刻见效，但只因为她要我去，我就领命而去了。所以说，职业化与企业家精神，有时候并非平衡的问题，而是不同阶段的取舍问题。

其实吴老板对我非常好，我很感谢她。最终，在我的去留问题上，我唯一一次对吴总说了不。她不希望我离开，我非要走，谈到最后，她生气的说，你现在离开就是认输。我回答道，你不是常教我，要把很多事情交给时间去处理吗？离开龙湖一年有余，现在时间也许还不够长，我相信会有那么一天，我能跟吴总说，当年我们交给时间的问题，我们都有了圆满的答案。

最后她真的同意我走的那一刻，我从房间走出来，全身一点力气都没有，连开车都开不回家。那时候谈到很晚，夜里2点多，车也打不到，我就在办公室坐了一晚上。12年的青春和情感，我知道，到了该告别的时刻了。

我的离开对龙湖来说其实也是正确的选择。龙湖要成为新龙湖，原来的这帮人要么及时改变，成为新阶段组织需要的人，要么就应该离开。曾经与龙湖一起成长，帮助龙湖快速扩张，走向全国的创业团队，有企业家精神，但在过程中积累了过高的组织情感以及自我成就感的需求。在处理职业经理人与老板的关系，以及与大组织的关系方面，后来加入龙湖的中海部队比我们做的更为恰当。

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