远洋和万科的和而不同

编注：

李明和郁亮，两位最具职业精神的中国地产领军人物，都是擅长完成战略性目标管理的企业家。在2014年，他们完成了各自企业的阶段性目标，李明带领远洋地产成功翻越“三座大山”，郁亮成功扔掉“两个下巴”，成为时尚型男。他所带领下的万科，正在试图通过长跑，找出下一个10年的正确跑道。

趋势共识已经形成。正如万科2014年报所言：容纳我们生长的大地已沧海桑田，我们以往成功所依赖的天空也或已斗转星移。确实是深思的时候了。这是一个战略驱动的时代，李明和郁亮已经不会简单地被财务报表束缚，他们呈现出地产职业经理人勇于挑战、自我革命的精神。

昨天，在朝阳区的一家咖啡馆，李明把他理性研判和精心雕琢的海鸥Ⅳ战略向媒体娓娓到来。今天，郁亮又一次透过媒体向投资者和同事喊话，未来三年最重要的事，是找到那些1。

两位领军人物试图“用变化消灭变化”，“用温和和理性战胜房地产拐点和周期”，“用默契消除潜在的冰山和暗礁”，他们都希望自己掌舵的巨轮处于“风险最低，执行效率最高，成功率最大”的状态，并为此殚精竭虑。

李明和郁亮两位最优秀的中国地产职业经理人，是一个群体的缩影，他们在管理上，磨练枯燥，忍受枯燥，追求枯燥。一前一后，二人的谈话，平和、清晰、理性，语不设防，恰如其分。

所谓君子和而不同。地产大哥和大家一起欣赏两位企业家的思考之美。

(上图为海鸥Ⅳ及2014年业绩解读媒体分享会现场，图中间为远洋地产总裁李明)

（上图左一为万科地产总裁郁亮，图二为万科董事会秘书谭华杰）

1、合伙人pk背包人

在白银时代，住宅行业的利润率和回报率将逐渐回到社会平均水平。万科如何实现“逆生长”，做到回报增速高于规模增速，如何创造股东回报率的新高度？作为一个已经攀上两千亿规模的公司，万科又如何摆脱大企业的“创新困境”，回归创业心态，焕发创业激情，实现新业务的成功孵化？万科的回答是，我们的事业合伙人计划。

万科注意到一组数字：从2010年到2013年，万科全面摊薄净资产收益率水平逐年上升，但万科股价表现并不尽如人意。万科意识到，他们没有能力改变资本市场的偏好和波动，但至少要让股东意识到，在股价问题上，管理团队和他们是利益一致、同甘共苦的。

因此，2014年，万科推出了事业合伙人持股计划和项目跟投制度，万科骨干团队，从此跟随股东成为公司的投资者。万科管理层认为，无论持股计划还是项目跟投，都引入了杠杆。这意味着，事业合伙人团队将承受比股东更大的投资风险。也就是说，与股东共同承担投资风险。

事业合伙人制度是敏感的话题，除了律师事务所和大型投行，鲜有传统企业大面积在企业内部推广。任何一种激励机制，都有天花板。大面积甚至全员股权激励的天花板尤其明显。作为一种机制探索，无疑要给予万科更多掌声。

李明选择了背包人做法。类似于有限合伙企业的GP，但又不完全是。企业的权力下放给背包人，资金计划和任务由背包人自行制定，奖金自己发。对背包人的考核，李明要求其指标体系以上市公司远洋地产标准为标准。

这么说，似乎还有点模糊不清。打个比方，李明组建多个池子，比如人才池，项目池，资金池。背包人要到公司内外不同池子里找项目、找资金、找团队。这种主动进取的机制，体现出远洋地产2015年的主题词“极致求变”。

两者比较，都是主动积极向市场找饭碗，母公司不再提供粮票、布票和油票。不同的是，背包人比事业合伙人走得更远。李明介绍说，为了保证走的更远，远洋地产早在6前年就启动海鸥Ⅱ计划。目前，远洋地产有300多位IT工程师服务背包人计划。接下来，远洋地产不再下达考核指标，背包人自己找食，大家共同办企业。

2、对客户好PK人依附于事

比以往任何时候，郁亮今天的讲话，更强调“对客户好”。

青春期的万科曾经犯过错误，偏离市场和用户。2008年，万科历史上首次出现负增长，郁亮和其同事痛下决心，定下目标“回归市场原点”。

郁亮反思错误时总结说，过分依赖数据管理，企业的目光就会变短变浅，企业的战略和创新就会被忽略掉。比如说，ROE可以高效评价公司赢利能力和股东权益回报水平，但他无法解决企业战略层面问题。再比如平衡积分卡，可以内外兼顾地将战略落实为可操作的衡量指标和目标值。但如果每个部门选择性填表怎么办？为指标而管理，为管理而管理，是个误区。管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标。

在这一点上，李明和郁亮英雄所见略同。在北京朝阳区一家咖啡馆里，李明再次谈到远洋地产内部的“人依附于事”改革。

李明从事管理工作30多年，他发现，组织其实是最大的阻碍。企业的工作效率和质量为什么会出问题？根子就在组织上。员工归属具体部门，员工的部门组织意识很强。大企业病的核心问题是内部交易成本变大，公司大了，层级多了，沟通复杂了，信息不畅了。

《狼图腾》的姜戎作者回忆说，蒙古老人常告诉他：人、马、牛羊、老鼠和狼，所有这些活物都是小命，但草和草原是大命。草原没了，统统没命。蒙古人最心疼的就是草、草原。蒙古人爱草如命。这个“大命小命”的关系，蒙古人几百年前就有这种意识了。

6年前，李明感觉到，互联网技术已经比较成熟。他提出“人依附于事”的理念，并交给信息系统来评价，把事情梳理清楚，理论上最终落实到每个人身上，把人和事情拴在一起。

“人依附于事”操作并非易事。海鸥Ⅱ研发的办公信息系统，成为实现人依附于事的最好技术手段。员工凭什么付出极致的努力？最终如何评价其贡献并带来相应的激励？这就是海鸥Ⅱ和海鸥IV的串联关系：更加依赖于信息系统而不是组织或者个人的评价。

在人依附于事的背后，是远洋地产总部的自我削权。李明将总部职能，放权给事业部，把“脑袋”变小，实现事业部实体化。

无论是郁亮的“对客户好”还是李明的“人依附于事”，一个原点不会变，在管理上的任何作为，只要从市场和客户出发就不会错。在战场上，每一个战士都不能弱，进可攻退可守。听到市场上的第一声枪响并做出迅速反应，成为李明和郁亮在管理上的共同选择。

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